出品｜虎嗅商业消费组配资知识股
作者｜苗正卿
题图｜视觉中国
8月14日，在百度旗下“最质朴”的办公地点鹏寰大厦，虎嗅见到了百度集团副总裁，文库事业部、网盘事业部负责人王颖，她和她团队的1200人平日里就在鹏寰大厦办公。
多位业内人士和互联网圈老炮儿，此前曾告诉虎嗅，这1200人，是目前百度内战斗力最强的团队之一。虎嗅了解到自2023年以来，百度文库一直保持着盈利，在2024年王颖接手网盘业务并完成两个板块整合后，目前这两个团队也整体保持了较快增长。而在用户增长性上，百度文库目前的AI月活已经超过9700万，而百度网盘的AI月活用户已经超8000万。
让虎嗅对王颖及其团队产生兴趣的关键有二：在2023年接手百度文库前，百度文库是一个标准的大厂经典产品，在AI重构后，成为当下百度最拿得出手的AI产品之一；而另一个维度是效率和执行力，虎嗅了解到，自2024年至今这两个团队没有明显的扩张，但所承担的业务体量却有“倍增”趋势，他们几乎严丝合缝地按照一张2023年制定下的“路线图”在执行整个计划。
这也是当下所有互联网大厂的缩影和关注点：面对AI浪潮，到底如何尽快完成产品转型？到底需要打造出怎样的团队，才能确保在AI时代的战斗力？
带着这些疑问，虎嗅和王颖进行了深入交流，下附交流实录，有删减：
虎嗅：2025年前8个月，你分管的百度文库和百度网盘有哪几个关键的进度和进展？
王颖：最核心的有三个。第一个是我们推出自己的沧舟OS，这是我们把两年多做的所有能力和工程基建做成完整的内容操作系统，可以进行系统性的输入、处理和输出。
第二个，是我们在多模态上的突破。以前的多模态很难规模化，行业都有这个问题，成本高、速度慢、一致性差，同时解决这些问题像是一个不可能三角。我们在这上面做了一些突破，如果多模态这块不突破，就没有办法把系统性输出做出来、也没有办法去做全模态的输出，会有很多的限制。我们现在尤其视频的能力，生成的速度以及成本都可以说是行业最好的，基于这些能力，我们才可以实现规模化。一致性我们在去年就基本解决了。
第三个，是Agent，也就是我们推出的GenFlow，因为有了沧舟OS这样一个系统，才可以充分去发挥效果。现在的GenFlow这种多智能体的协同和调度能力，让它可以实现任务并行以及多模态的输入输出，做复杂的任务就有机会了。
虎嗅：这三个核心进度是符合节奏预期的么？
王颖：基本都是符合预期的，我们没有什么很临时的决定，不是说做这一件事前一个月才去规划这个事情。比如GenFlow2.0，我们4月份的时候就想做成这个样子，但是那个时候要做很多前期的工作，所以在4月份的时候我们出了1.0。而为了做GenFlow，我们此前先做好了沧舟OS，还有多模态的突破。从整个发展轨迹看，它们各自都是在一个时间点预期中完成的。
虎嗅：所以它是一环扣一环的。
王颖：对，是这样的，因为我们做事情都是以终为始地看问题，我们认为终点在那儿，我们现在在这往终点去建设这条道路，肯定是一环扣一环的，不能东一榔头，西一棒子。
虎嗅：这几件事一环扣一环合成一个终点，那它最早的那个“源点规划”是什么时候完成的？
王颖：我们在Day1那天就想好了做什么。在Day1那天我们说要做全模态输入、全模态处理、全模态输出这样一站式的平台，一开始定的愿景就是这个，做的所有工作都是围绕这个来的。中间我们可能是先不停攒材料，按照这个设定的理念把这个材料逐渐攒上来，然后再一起端出去。
虎嗅：那这些材料的产出节奏，也是一开始就定好的吗？
王颖：基本上大的框架都会定好，只不过一些材料先买还是后买、先进还是后进，这个会有调整。我们最早做的第一个材料，其实是2023年的AI编辑器。当时同行都在做对话式的输出、文字生成的时候，我们专门有一个团队去攻编辑器了。当时没有人想做编辑器这件事，但今年很多人回头在补这个事情。我们当时思考这件事的逻辑是，我们知道要做端到端一站式的平台，需要解决模型解决不了的问题，所以我们把编辑器做了。
我们的思路是想清楚整个的架构，开始往上补能力，我们开始做能力的时候就规划好先做什么、再做什么，我们一开始就没把自己定位成只做文字。所以我们首推的能力是PPT，PPT又有图又有文，而且不只是Word的展示形式。
第二个，我们主打的能力就是长文，是为了解决上下文token和生成长度的问题，那个时候整个模型在上下文的吞吐还没有解决的时候，我们就把这个解决了。
第三个，在去年4月份我们推了漫画和绘本，就把多模态的能力开始往前推，推的时候就开始解决一致性的问题。时至现在大家都在解决的问题我们布局在两年前的都开始逐渐解决了，而且我们在做的时候就没有去做当时大模型最擅长的事情。所以我们做事情，是有很清晰的节奏和路线规划的，想明白先做什么，然后去攻克我们当下最应该做的事情。
虎嗅：我追问一下，2023年你决定做编辑器时，会有一些犹豫吗？毕竟这和别人的路径都不一样。
王颖：没有犹豫，因为我们当初觉得做大模型直接能生成的东西就是浪费了，就应该用好大模型的能力，补上大模型的缺陷，去完成完整任务，没有担心过，我们从来没有犹豫过，也没有含糊过。
虎嗅：那你怎么在团队内达成共识的？
王颖：先跟大家讲我们要做一个什么样的东西，比如说我们要做一个一站式AI创作的平台，接下来我们就定义什么是一站式的平台。如果你想一站式、解决端到端的问题，那是不是就不能分模态。既然我们定了这个目标和这个愿景，这个愿景的定义我们要对齐，接下来进一步看现在有什么、缺什么，里面是什么最重要的卡点我们得突破的。理念对齐、愿景对齐了，剩下对路径，路径大家可以充分讨论，讨论了以后认同的我们就留下来一起做。
虎嗅：你和集团当时是怎么达成共识的？
王颖：我觉得是这样的，愿景这件事一开始就跟集团对得很齐，因为最开始集团和我们都觉得文库就应该做成内容创作的起点，内容创作的起点跟模态没有关系，什么都可以，我们认为就应该做成这个样子，所以这个跟集团是很容易对齐的。既然对齐了大目标，剩下就是我们怎么打赢这场仗，对齐了大目标，后面就是拆解路径。
虎嗅：百度文库这两年的发展脉络，是完全按照2023年定下的方向一步步拆解下来执行的？
王颖：基本上是，目前我们文库推出的能力，一是没有赔钱，二是没有中途不做了的。同行很多做着做着可能换方向了，中途不做的项目很多，我们真的没有。所有百度文库的脉络拉出来，我们只要是上线的能力现在还依然在做、依然在迭代，而且都是给我们贡献收益，能给用户带来收益的。
虎嗅：听起来，似乎是你们一开始选择的比较准确？
王颖：对，战略就是选择。我们也没有说把自己的赛道跨得足够宽，比如说去做一个ChatBot，或是做陪伴机器人，都没有，我们就围绕着内容创作来做，包括我们说的沧舟OS也是一个为内容创作而生的操作系统。
虎嗅：如何做到非常坚决地在执行既定路线，且业绩上还不错？
王颖：我们业绩确实还可以。我们基本每两个月就要去集团汇报，我自己汇报的PPT或者报告基本结构都是一样的，我们有一张清晰的战略图，整体框架没怎么变过，只是一直在完善。在这张图里面，我今天点亮了这个，明天点亮了这个，后天做了这个，会坚定把这张图做完。这个图就是2023年定下来的，整体脉络至今几乎没有变化。
虎嗅：我还是想了解一下，你怎么确保自己团队有这样一个战术定力而且效率还挺高的？
王颖：首先我觉得大家是一群对AI很热爱的人，相信AI能改变很多东西；第二，他相信我们做的这个东西是对的，我们非常认同现在就是要做这样的东西；第三，就是打胜仗才是硬道理，我们走的每一步，大家都发现没白干，不管是进步大还是进步小，或多或少的进步，它都不是在原地凿坑，难是难了点，但是我们还在前进的路上。
虎嗅：你所指的打胜仗是指产品本身的迭代还是别的维度的反馈？
王颖：产品迭代不算，产品迭代一定要有用户的反馈，这种产品迭代确实能带来用户反馈和数据的变化，因为你有后验，能验证这个东西是真正有效的。
虎嗅：那你这边是哪些维度构成了这种反馈？
王颖：我们每次上一个能力的时候，都会给它定义说我们希望能带来什么样的变化，比如说我们上了这个，我们希望带来DAU的变化、用户的采纳率有变化。我们做了这个，希望用户在付费率和产品留存带来变化。我们上了什么能力，让用户对整个文库网盘有明显不一样的感知，能力上完了以后，你再去验证是不是这样，我觉得正常工作的方式就是PDCA——Plan、Do、Check、Action。
虎嗅：按照你们对胜仗的定义，你们这两年每次都能打胜仗吗？
王颖：拿我们这两年发的能力来说，我们在Create大会和百度世界大会上面宣布的所有新产品、新能力都是在持续做的，都是我们现在的主流能力。可以说我们这两年多确实没有白费功夫。
虎嗅：你怎么让团队在这两年多保持打胜仗且不白费功夫的？
王颖：选择很重要，我们看的是胜率，不是赌赔率、不是博概率。我们拿着有限的资源来做业务，不是一个押注概率的逻辑，是把这个业务做成的逻辑，在最开始的时候我就要仔细去想哪个是最靠谱的，哪个可能赢，第一，在我的战略方向上，第二，是胜率比较大的业务，我才会去做。选择之后，这些资源可能就Allin了。
虎嗅：选择正确之后，团队的执行力是怎么确保的？
王颖：在现有团队、资源的情况下，又要在有限的时间去产出，就要用最新的技术、最好的工具、最先进的方法，一定是这样的。
虎嗅：但人总会有舒适区或者惯性对吧，你怎么推动团队去接受新的工具或者事物？
王颖：我跟大家说得很清楚，我们的锚点是行业，要的是整个在行业内的影响力。我昨天晚上挺感动的，我昨天下班11点多，我连着两天碰到了我们手机端研发的leader，他说老板又看到你了，我说大家最近挺不容易的，他说有事情做就很开心，有事情做不是无意的卷，做的这个事情有意义，而且相信我能改变很多东西，做出来以后大家真的觉得很好，他就觉得很开心。
还有一个产品经理，他每天也很卷，就坐我门口，我每天走的时候看他都还在，然后有一天我说觉得你挺苦的，他说我觉得在这做产品经理很幸福，因为很多想法能实现，大家如果觉得你靠谱，研发策略大家会一块想办法来实现这件事。
虎嗅：你讲的其实是获得感很强。
王颖：对。
虎嗅：那你团队成员的这种获得感来自于什么？
王颖：来自于做出行业没有做出的东西，来自于他带来的产品数据的变化，以及用户的认可。我们当时做了一AI相机，后来公司的“小好柿”公益项目负责人找到我，当时有一个山区的学校，他们没有扫描仪，问能不能捐一些扫描仪给他们，他们可以扫描试卷、连着打印就给孩子用。
我说不用，网盘的AI相机有扫描功能，还能改错题，直接给山区学校不就行了吗？后来我们还捐了一些会员卡，我们的产品经理还去了山区，跟他们讲怎么用。那个学校特别感谢我们，孩子们用了扫描和画图，随便涂鸦一下，一拍就变成了一个画作，特别高兴。孩子写了好多的卡片，感谢我们的产品经理，说我一定要来，要去百度这样的公司，要做这样的高科技来改变生活。产品经理回来特别感动，觉得自己特别有荣誉感和社会责任感，说我要多做这样的产品。
我们还做了AI笔记，是小红书一个很爆的能力，DAU现在300多万了，好多用户直接自发发小红书，说因为有这个功能，把我尘封在网盘很多年的网课都激活了，这是网盘最大的发明，产品经理看了以后就特别开心。
这个本身就是用户对他的正向反馈，给用户带来的价值，从数据上带来的价值，且用户主动跟你表达。我们把AIPPT的能力上到国外，收到30多封用户的来信，直接写信说感谢这个团队的同学们，你们带来了这么伟大的应用，所以他们就挺开心。我们每个星期专门腾出时间看用户反馈，正向的、负向的都会看。
虎嗅：这是一个固定的环节？是全员参与吗？
王颖：每周一次，核心的人员都参加，包括核心的产品经理，周会上专门把用户正向反馈和负向反馈都拿出来。用户说你好的地方，我们就看怎么去加强，说不好的地方，看后面怎么去改。用户在任何地方的反馈我们的同学都会回，只要被我发现了都会回，而且回也会闭环。我对他们的要求如果在公开渠道公开提到问题你就公开回，私信的你就私信回，群里提的就群里回。因为你最后要看用户对你买不买单，用户喜不喜欢你，这是最重要的，所以我们的需求和反馈都是来自于用户，这个很重要。
虎嗅：我要追问一个细节，你刚也提到了AICoding这些眼下正在发生的变量、这些新工具，您会让它成为团队的一种考核指标去推动吗？
王颖：为什么要这样？我觉得这个东西不是靠指标的，而是大家认为有必要或者有需要的会用到。当然牵引很重要，因为这个很正常，你要不要这个提效？你要提效，我们把这个东西做出来的时候是不是要找最好的工具，而且我们要不要保持产品的领先，我们要不要站在行业的前沿，如果你要保持产品的领先，站在行业的前沿，你就不能排斥这样的新技术，你就要有这样的学习能力。
虎嗅：那这个牵引该怎么完成？
王颖：我觉得自驱力也很重要，首先他要想到我要做全行业最好的产品，他有自驱力这么去干，他要有这个信念，他一定想着我得找最好的工具，用最好的能力，最先进的方法，最快的方式把它干出来。就像你想考100分你怎么干，你得好好学习，首先老师讲课我要好好听，不明白的再把辅导书看一看，是不是有更好的方法解决这些问题，还有不会的是不是要赶紧把它学学，要当好学生，就得这么做吗？你的“-1”很重要，你得找那种有自驱力的，一定是跟你是同频共振，且他自己愿意成为好学生的人，我们的团队大都是这种有内驱力的人。
虎嗅：那你有什么选人的方法吗？
王颖：第一，他要有很强的学习能力；第二，你要有非常强的主动性，学习能力很强，且愿意主动学习；第三个，有上进心，他想做最好的东西，很想争第一。核心的位置一定要放这样的人，要上进、主动、学习能力强、自我要求比较高，每个人都干活，但本质还是有区别，“有人罗汉，有人僧”，看的都是一本《金刚经》，有的人变成罗汉，有的人就是一个普通的和尚，看和看也是不一样，他自己想做，且还能对这个结果负责，并有学习能力，同时还要给他机会。
虎嗅：你刚才也提到了你们产品力逐渐增加的一些AI能力，比如网盘AI笔记，它是不是一个既定路线+坚决执行后的产物？
王颖：网盘是2024年底我接手的，我们重新整理和梳理了网盘的AI路线。第一件事我们先把这个战略都聚焦了，我觉得战略这个事不是自下而上的，是自上而下的，然后再跟大家对齐，再反复修正的这么过程。我们围绕着网盘我们怎么做AI这件事做了一个讨论。
文库是内容生产的起点，网盘是内容消费的终点，你会发现所有的内容消费终点都是存储，上一步就是消费，打开存的东西再看看，或者看完了以后存在这。既然这样的话，我们就要围绕内容消费，也就是在工作学习、生活中的消费，消费内容无非是视频文档和文字，视频文字和图片，我们一聚焦就找了最核心的产品先干，因为最刚需就是最核心的，就找了学习的场景。
在学习场景中，你会发现在网盘上视频特别大和多，大家有很多视频，更多人愿意把网课存在这，但在看网课的时候痛点很多。第一，把两个小时的视频看完了才能知道讲的什么，没有办法合理地分配精力，很浪费时间，学习效率很低。第二，你在听的过程中记笔记、划重点也是一个很困难的事情，画完重点想复习也是一个很困难的事情，我们就围绕这个把它干好。
虎嗅：所以这也是一个选择的过程。
王颖：对，战略就是选择，像网盘的AI战略，第一我们要重新梳理这件事。第二，我们重新定这个战略，在定战略的时候我们要选择方向。
虎嗅：你现在分管的这两个团队，您思考它们发展时的基础维度和目标是一样的吗？
王颖：如果从指标来看都是一样的，都是DAU、时长、留存再加上付费率，因为这两个产品都是订阅制，但它们覆盖的用户场景有差异，在推出功能的时候有先有后或者有些差异，最后影响的都是这些核心指标。
但我觉得用户来网盘和来文库，最开始的动机是不同的。比如说做一个PPT、找资料来文库，在网盘可能看一下照片、看一下剧转发出去，第一动机是不一样的，所以在最开始的时候不能用通用的方案来解决一个问题。
虎嗅：资源有限的情况下，你怎么去排业务和产品的优先级和权重？
王颖：其实这个东西特别好选择，我举几个例子，因为我们已经把我们多模态输入、多模态处理和多模态输出，打造一个全模态的内容创作和消费的平台这个方向定下来了，想做的时候大家提意见，说明出在这个方向上是什么位置，如果不在方向上就不做了，如果是就坚定做，然后看看最大的卡点在哪，需要先解决输入的问题还是处理的问题，这很容易判断。
就像我们做海外一样，海外的时候大家一开始都是全球撒网开始做，哪个地区优先做，很难去达成一致，有的地方获客很容易，有的地方付费率很高，都有不同的指标。后来我们把所有地区都拉了一个毛利率由低到高的排序，这样大家很容易达成一致，就能开始往前推功能的迭代。
虎嗅：这张图所畅想的未来，大概涵盖未来的多少年？
王颖：一直都会涵盖，因为我们一直都在完善这张图，我们还有另外一张图，所有的工作都为业务的一个目标去负责。
虎嗅：还有另外一张图？
王颖：我们叫功能定位图。我们要做几个场景，大众消费、大众生产力、专业生产力，这三个维度是我们要做的场景。这个场景都有对应的目标，有用户增长，有为了付费率的，有为了行业影响力的，如果你在前面的战略图上能找到自己的位置，那么你就再看看在这张功能定位图里是为了什么，大家很容易形成共识。我们所有的工作都是围绕这三个指标来的，没有白做的工作，功能定位图我们在考量的时候就是新增、留存、付费率、行业影响力，这些不就是收入和利润、DAU吗？
虎嗅：回到今年上半年你提到的三个关键的事情，它在您这个图描述大的方向，这半年是什么样的？如果给它定一个性，它是什么样的阶段？
王颖：比如AI相机，这是我们多模态的输入，就是在输入端。比如GenFlow，就是我们多Agent写作和调度解决的就是多模态任务处理，比如沧舟OS，是整个操作系统，输入到输出不就是OS吗？比如AI学习笔记就是多模态消费，比如我们现在探索视频，那不就是多模态的处理和多模态的输出吗？每件事情一定是在这张图里的。
团队人也不是那么多，也没有那么多资源，我解决的办法就是少走弯路，做每件事情的时候每一步都有自己的效果和产出，少走弯路，减少时间的浪费就是提效，所以自己必须更清醒一些。
虎嗅：在定力之外，毕竟AI圈变化很快，你们怎么去确保自己和新兴的东西即时融合？
王颖：大家一直随着行业，每天都在持续学习，我们每两周就要做行业的战略研讨会，核心的人员都在，我们就会把整个行业进展还有变化都扫描出来，看一下前瞻性的发展，大家去讨论一下，结合自己的业务，看看后面如何校正自己，因为你不能保证你一直走在正确的路上，随时看有没有跑偏或者有没有漏掉自己该注意的东西，这个很有用。
虎嗅：沿着既定路线去坚决执行跟前瞻性这两者之间，似乎有一些需要平衡的地方？
王颖：你要尽量保证你的前瞻性是对的，怎么尽量保证前瞻性是对的？充分地学习，关注整个行业的变化，每两周就要去迭代自己，来尽量减少犯错。
虎嗅：这里面有些校正的地方吗？
王颖：虽然我们的计划会提前定一年，但是我们干的时候一个月一个变化，每个月都是校正的过程，每一次校正都对后面有影响，这一步的失误都会影响下面的工作，我们整个工作流和大模型没什么区别。
虎嗅：你们每次都能够按照规划的预期去交付？
王颖：对，我们团队都挺好的，基本都能满足既定的目标。
虎嗅：那怎么确保这个执行力和履约能力在线呢？
王颖：第一，大家都有一种非常饥渴的感觉，行业发展太快了，行业会推着你走。第二，是有容错的，一次、两次可以，但是最终要有交付的，中间可能有一些问题进行调整，但是不可能延很久，每个人都有自己的目标。
所以其实就是完成目标就好，至于先干完还是后干完没有关系，如果不按照既定路径完成目标也很好，就说明你有创新，可能我们应该走的路没发现，你能找到一个更好的路，这也是好事。
虎嗅：下半年您有什么比较重要的想法？既然整体规划都定好了，那肯定对于目标很清晰了
王颖：下半年第一我们的办公套件就能做完了，就会有更好的协同，我们还会重构学术，它的资源、内容是非常专的，也是用户的刚需。但是在消费上的卡点还比较多；接着到年底的时候GenFlow会再升级。
虎嗅：您团队的战斗力挺不错，现在您的团队有多少人？您如何考量您团队的规模？
王颖：团队大概1200人，第一，我们比较挑剔。第二，我希望大家能保持快速发展高效的节奏，人过多可能整个效率不见得那么好。
就像行军打仗一样，比如说原来一千人配合得特别好，他的行军速度每天可能40公里，这个时候临时招兵，你的行军速度一定会降下来。为什么？因为他还没有经过培训，没有进入这种体系配资知识股，你可能会停下来边带边走，会拖住你的速度。按什么样的加人节奏是合适的？应该是加什么样的人、多少人的节奏不影响你的行军速度，且加多少人能快速跟上你的目标，这都是比较重要的。
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